Aujourd’hui et face à la transformation digitale qui touche l’ensemble de nos activités, avec l’évolution technologique, la concurrence et le besoin continu de changement, nous constatons que de plus en plus d’entreprises optent pour une transformation agile de leurs organisations.

Néanmoins, la mise en place de l’agilité n’est parfois pas évidente. Le terme agile est générique donnant la possibilité à une multitude d’interprétations, et c’est justement cette faculté de pouvoir pratiquement tout signifier qui constitue un danger pouvant conduire à l’échec de vos projets.

L’objectif de cet article est de présenter l’agilité et les clés de transformation agile d’un point de vue théorique mais aussi d’un point de vue pratique en me basant sur mon expérience personnelle.

Définition de l’agilité

Dans le dictionnaire

Depuis quelques temps, partout dans les médias et dans les titres de conférences nous entendons parler du terme « agilité ». Ce terme à la mode fait référence dans les dictionnaires à une aisance et/ou à une rapidité de mouvement physique ou mentale. Souvent associée à un contexte complexe, l’agilité représente tout ce qui contribue à l’adaptation d’un organisme à son milieu – dictionnaire Larousse.

Dans le monde des entreprises

Parmi plusieurs définitions, je préfère celle de Jean Claude Grosjean (coach en transformation agile) qui me semble aller droit à l’essentiel :

« L’agilité représente la capacité d’une organisation à ravir ses clients et ses employés, tout en s’adaptant à temps aux changements de son environnement » Jean Claude GROSJEAN - 2016

Considérée comme étant une méthode de gestion de projets, l’agilité est bien plus que ça ! C’est toute une philosophie qui est basée sur des valeurs et des principes. Mais, avant d’aller plus dans les détails, voyons l’origine du terme.

Origine

L’origine de l’agilité et du mouvement agile provient sans surprise du monde de l’informatique et remonte à février 2001. Dix-sept experts du domaine du développement logiciel se sont réunis lors d’une conférence afin de débattre les points communs entre leurs différentes méthodes de développement, donnant ainsi naissance au Manifeste Agile qui est fondé sur quatre valeurs et douze principes :

Les valeurs de l'agilité

• Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils,
• Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive,
• La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle,
• L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Les auteurs du manifeste mentionnent deux pôles dans chacune des phrases. Ils reconnaissent que chaque pôle a de la valeur mais ils mettent l’accent sur les éléments à droite pour mener des développements digitaux plus efficaces.

De ce fait, les processus sont certes importants mais pas plus que des personnes compétentes qui travaillent ensemble de façon efficace. Les processus doivent être présents pour soutenir et améliorer les interactions entre les individus.

La documentation est essentielle mais l’avancée opérationnelle du produit est plus importante.

Les contrats sont évidents entre les entreprises, le « plus que » ne veut pas dire qu’il n’existera pas de négociation contractuelle. Les contrats agiles favorisent la collaboration avec le client, contrairement aux contrats dans les autres méthodologies de gestion de projet qui bloquent le scope avant le démarrage des développements, excluant ainsi l’implication du client dans les différentes étapes de réalisation du produit.

Il est essentiel d’établir et suivre un plan de développement, encore une fois le « plus que » ne veut pas dire l’absence du plan mais il ne faut pas que ce dernier soit rigide ou presque contractuel. Toutes les parties prenantes doivent accepter que le plan soit souple et peux changer dans le temps.

Le fait d’adapter les processus et le scope permet d’apporter le maximum de valeur par rapport aux besoins du client.

Les principes de l'agilité

Le manifeste agile évoque 12 principes qui viennent compléter les valeurs mentionnées précédemment :

• Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

  
  Le client est au centre des attentions. Le fait d’avoir son feedback, de l’impliquer régulièrement dans le processus de développement du produit lui permet de visualiser le progrès du travail ainsi de se rendre compte de la valeur que lui apporte ce travail réalisé.

• Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet : les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.

  
  Les méthodes agiles proposent des concepts permettant d’accueillir les changements, comme le travail en petits lots et la réalisation pas-à-pas d’un produit qui permettent d’ajuster au plus près les besoins du client.

  
  De façon générale, accueillir le changement remet en cause les habitudes de travail de l’individu et même ses convictions. Il est ainsi essentiel de changer de « mentalité » et de se mettre dans ce mindset qui est d’accepter la notion de « scope variable ».

• Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.

  
  La livraison de nouvelles fonctionnalités du produit à la fin de chaque itération permet au client d’avoir une vue régulière de l’avancement du projet.

  
  Il est préférable de découper le projet en sous tâches pouvant être réalisées sur des itérations courtes.

  
  Concrètement, si vous faites plusieurs mises en production durant un seul cycle, pensez à le raccourcir pour ne pas surcharger le client. Dans le cas contraire, s’il vous faut plusieurs cycles pour faire une livraison, pensez alors à les allonger.

• Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.

  
  C’est important d’assurer une coopération permanente entre les développeurs et les parties prenantes, ceci permettra d’atteindre le résultat le plus satisfaisant possible pour le client.

  
  Privilégiez la communication directe plutôt que des longs courriels parfois inutiles et provoquants ou, dans la majorité des cas, des incompréhensions. L’agencement des espaces de travail joue un rôle important dans le cas où les développeurs et les métiers sont dans les mêmes locaux. Pensez à rassembler les personnes (dev et métier) par projet plutôt que de les séparer, ceci favorise la communication et permet d’éviter les échanges inutiles. Néanmoins, il faut faire attention à l’effet inverse comme surcharger un développeur avec des remontées qui ne sont pas tracées.

• Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

  
  Pour garantir de meilleurs résultats, il faut que les équipes soit motivées. L’autonomie et la confiance sont le meilleur moyen pour leur fournir un bon environnement de travail. La gestion d’une équipe agile se base sur la transparence, inutile de faire du micro-management et un contrôle étroit. L’équipe est capable de s’autoorganiser et de prendre des décisions.

  
  Cependant, l’agilité ne veut pas dire une absence totale de contrôle. Dans une équipe agile, chacun a un rôle bien déterminé, le rôle du manager n’en fait pas partie, il fait le suivi un peu de loin en se basant sur les résultats des itérations.

• La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

  
  La communication directe est plus efficace que les échanges écrits. C’est plus simple de poser une question directement à une personne plutôt que de la rédiger et attendre le retour de l’autre côté. Pour assurer le dialogue face à face, il vaut mieux que les équipes qui travaillent sur le même projet soient dans le même espace de travail.

• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

  
  Les KPIs et tous les critères de mesure d’avancement du projet sont inutiles sans un logiciel fonctionnel. L’objectif final est d’avoir un produit de valeur, le processus va permettre d’atteindre cet objectif mais n’est pas une fin en soi. Le taux d’utilisation des fonctionnalités par les utilisateurs est le meilleur moyen de mesurer l’opérationnalité du produit et son succès.

• Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

  
  L’équipe doit avoir la capacité de livrer des évolutions à la fin de chaque itération. Ceci garanti un aboutissement du produit qui répond bien aux besoins du client.

  
  Ce principe vient en appui à la quatrième valeur de l’agilité, l’adaptabilité. Cependant, il faut faire attention à ne pas surcharger l’équipe avec des heures supplémentaires, faire travailler les personnes le soir et en dehors des heures de travail pour se féliciter d’avoir été réactif, c’est tout le contraire de l’agilité dont l’objectif n’est pas du tout d’épuiser et de démotiver l’équipe.

• Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.

  
  L’équipe doit disposer des compétences techniques nécessaires pour fournir un produit de qualité et pour absorber les changements. Le code doit être conçu de façon à accueillir facilement les évolutions et changements.

• La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.

  
  Simplifiez au maximum vos tâches, ceci permet de garder l’essentiel et donc de supprimer tout ce qui est inutile. Ne vous laissez pas couler dans des tâches complexes, pensez à les décomposer afin de les simplifier. Débarrassez-vous des réunions parasites et gardez une documentation simple.

• Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.

  
  Laissez les équipes s’auto organiser ! Vous pouvez avoir les meilleurs compétences et talents mais s’ils travaillent sous des contraintes, ils seront moins performants. Faites confiance à vos équipes et laissez-les agir avec autonomie ! L’autoorganisassions et la responsabilisation des équipes permettent d’avoir de meilleurs résultats émergeant d’une intelligence collective.

• À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

  
  Il s’agit de l’amélioration continue, l’équipe doit s’engager à la recherche de moyens pour s’améliorer. Il est important de comprendre ce qui n’a pas marché ou bien ce qui aurait pu être fait autrement afin d’améliorer la productivité.

Transformation agile

L’usage et la compréhension de la « transformation agile » diffère d’une organisation à une autre. Chaque transformation agile est unique et dépend largement du prérequis culturel de l’entreprise.

Cependant, il y a des points communs qui découlent des différentes expériences considérées comme clés pour la réussite de la transformation.

1. Comprendre l’ampleur du changement et en avoir conscience

Devenir agile implique une transformation profonde dans l’entreprise, il s’agit d’une réorganisation qui touche l’ensemble des équipes et qui vise toutes les couches. Il faut avoir conscience que cela implique un vrai investissement en termes de temps et de moyens qui est parfois long et couteux. Durant cette phase de transformation, il y aura des difficultés opérationnelles, des bouleversements de situations, des résistances et certains fondements de bases de l’entreprise seront touchés.

Il est très important d’avoir conscience de ces enjeux et de les accepter avant d’entamer la transformation agile.

2. Assurer un changement culturel

La mise en place de l’agilité ne se résume pas à l’implémentation d’un nouveau cadre de travail ou bien à la mise en place de nouveaux outils, c’est beaucoup plus profond que ça. L’aspect psychologique et le côté humain passent devant ! Il faut que les collaborateurs soient psychologiquement préparés au changement, qu’ils sachent pourquoi ce changement est nécessaire afin qu’ils puissent y adhérer. Une transformation agile réussie se manifeste par une nouvelle culture d’entreprise, une nouvelle façon d’être et de penser aussi bien des managers que des collaborateurs. C’est primordial qu’il y ait cette volonté de changer d’état d’esprit, qu’il y ait de la confiance et de la transparence entre les différents niveaux, un droit à l’erreur pour tous et la capacité de le reconnaitre.

Faites de vos collaborateurs des acteurs de la transformation au lieu de la leur faire subir. Afin de travailler ce changement de culture, vous pouvez faire des formations à vos équipes, pratiquer également des ateliers et encore mieux, donner l’exemple.

3. Repositionner les managers

Dans une entreprise agile, les collaborateurs s’autoorganisent, ils ont plus de liberté à prendre des initiatives et bénéficient de plus d’autonomie. Le rôle du manager a évolué considérablement dans l’approche agile, plutôt que le contrôle, micro suivi et une attitude autoritaire, le manager doit apprendre à déléguer, à accompagner des équipes pluridisciplinaires, à fixer un cap plutôt qu’à décider de tout. Il devient plus un leader-serviteur qu’un contrôleur.

4. Faire évoluer les outils de collaboration

Changer les outils est certes une décision critique qu’il faut préparer. Décider de ne pas changer d’outils c’est voué à l’échec. Quand nous optons pour plus d’ouverture et de collaboration entre les départements, il convient de mettre à disposition les outils qui soutiennent cette transversalité et qui favorisent la collaboration pluridisciplinaire.

5. Engager des coachs expérimentés

L’accompagnement et le coaching sont essentiels à différents niveaux. Pour travailler le changement de culture chez les collaborateurs, il faut également travailler en profondeur les techniques managériales des managers et faire en sorte qu’ils ne vivent pas l’évolution de leurs rôles comme étant une remise en cause de leurs compétences. Permettez-leur d’intervenir dans toutes les couches de l’organisation.

L’entreprise est un système complexe, qui doit être traité dans son ensemble pour une transformation réussie. Surtout, engagez des coachs expérimentés habitués à intervenir dans des contextes variés. En tant qu’externe à l’entreprise, le coach est garant d’une certaine neutralité loin de tout jeu de pouvoir.

Le rôle du coach est aussi important dans le conseil des outils et du cadre de travail à implémenter. Aujourd’hui, nous en trouvons plusieurs mais qui ne sont pas tous adaptés à toutes les entreprises.

REX

Malgré les milliards d’euros dépensés, beaucoup de projets de transformation agile échouent. Le problème aujourd’hui est qu’un grand nombre d’entreprises se lancent dans cette transformation parce que la concurrence le fait, parce que l’agilité est à la mode sans qu’il y ait une vision claire et des objectifs précis de cette transformation.

Durant mon parcours, j’ai vécu deux expériences de transformation agile dans deux organisations qui pratiquement font le même métier. Une d’entre elles est sur la bonne voie de réussite, l’autre se noie dans les difficultés.

Dans la suite de l’article, je vous présenterais les causes de l’échec que j’ai pu observer :

Travailler en agile sans savoir pourquoi

Les gens travaillent en agile sans comprendre pourquoi, la raison de ce choix n’a pas été clairement communiquée. Une des clés de l’échec est de ne pas expliquer aux employés ce que l’entreprise essaie de réaliser par cette transformation et l’apport de l’agilité pour le collaborateur ainsi que l’ensemble de l’organisation. Parfois, on est dans les dernières étapes de transformation et les gens se posent les questions suivantes : « pourquoi ce changement ? », « nous n’étions pas mieux avant ? », « pourquoi nous changeons d’outils »

Des managers non impliqués

Comme précédemment présenté, dans une structure agile, les équipes sont autoorganisées et autonomes, il est important que les managers aillent dans cette perspective et soutiennent leurs équipes pour réussir ce nouveau mode de fonctionnement.

De ce fait, le rôle des managers sera amené à changer ; ils doivent renoncer à leurs habitudes autoritaires de micro-management et de contrôle. Lors de la transition, ils devront porter le rôle de leader pour parvenir à impliquer tous les membres de l’équipe. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas, beaucoup de managers résistent à cette idée et prennent le changement comme étant une limitation de leurs rôles, une diminution de leurs responsabilités et périmètres ce qui freine la réussite de la transition.

Le « quick win »

L’un des facteurs de l’échec est de s’intéresser uniquement à des gains à court terme, le projet de transformation n’est pas encore achevé et nous commençons déjà à retirer des budgets aux équipes au lieu de les soutenir et de mettre à leur disposition les moyens pour réussir. L’erreur commise dans certaines structures (au niveau du top management), c’est qu’elles s’engagent dans la transformation agile sans qu’il y ait une vraie conscience de l’ampleur de ce projet, notamment l’aspect financier. Elle l’adopte dans le but de faire ce que nous appelons des « quick win ». Penser à réduire les coûts pour générer des bénéfices et ainsi, mettre en difficulté les collaborateurs en leur demandant de produire autant avec moins de moyens est certes une garantie de l’échec et preuve d’une transformation superficielle.

En raison du coup, il y a des entreprises qui grillent certaines étapes. J’évoque à titre d’exemple celle de coaching et de formation des équipes pour les préparer au changement. Personnellement, je trouve cette étape primordiale, si vous l’ignorez, vous avez toutes les chances d’échouer.

Démotivation des employés

Une autre clé de l’échec est de mener la transition agile avec des personnes démotivées. Ce constat est une conséquence des points précédents sur les gains à court terme et l’implication des managers.

J’ai vécu l’expérience dans une organisation où le terme agilité a été exploité pour mettre la pression sur les employés (les développeurs dans mon cas). Nous étions amené à livrer un produit durant une itération avec une réduction de la taille de l’équipe pour des raisons budgétaires.

L’agilité n’est pas de la magie ! La formule est claire pour produire la même quantité de travail avec moins de ressources et en respectant les délais : pas de temps pour les pauses ! Travailler en dehors des heures de travail. Nous nous retrouvions finalement avec des ressources démotivées et un pourcentage important de « turnover ».

L’agilité uniquement pour l’IT

L’agilité concerne l’ensemble de départements et non pas uniquement l’IT. Mais la majorité des entreprises focalisent leur transformation agile sur l’IT et laissent de côté le reste des départements. Ceci a pour conséquence d’isoler le département IT et constituent des obstacles pour l’avancement du travail en essayant de faire cohabiter deux méthodologies opposées.

L’agilité = Scrum !!

L’agilité ne signifie pas automatiquement scrum. Ce dernier n’est qu’un cadre de travail parmi d’autres pour implémenter l’agilité. Scrum n’est pas applicable dans tous les contextes, il est donc important de savoir choisir les outils et le cadre convenable aux équipes pour implémenter l’agilité.

J’ai déjà vu des équipes IT constituées de deux développeurs qui travaillaient avec le cadre scrum ! C’est inutile puisqu’il n’y a pas de complexité à gérer dans la communication et la coordination entre deux personnes, c’est tout à fait le contraire car scrum ne s’applique pas dans ce cas et devient plutôt contraignant.

Conclusion

Pour réaliser votre transformation agile, il est important de bien vous préparer et de planifier chaque étape de la transition. Il n’y a pas une recette magique pour la réussite mais il y a des clés que vous pouvez suivre. Le plus important à mon avis est de pouvoir changer profondément la culture de l’entreprise et endosser la philosophie agile. La vraie difficulté n’est pas dans la mise en place des pratiques et des outils mais de réussir à changer le « mindset », c’est cela le vrai défi.

Avoir des ailes ne signifie pas que vous pouvez voler !

A vous de jouer !